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高盛谈中国式投行

华丽志 张昱 和4有缘的我 投资界&证券时报网 发表于 2015-06-15 21:48 0

高盛(Goldman Sachs )是华尔街闻名遐迩的金融巨头,然而,据内部人士透露,高盛的老大,CEO Lloyd Blankfein  最爱说的一句话却是:其实我们是一家科技公司。

高盛雇佣的程序员和技术工程师的数量其实要比 Facebook、LinkedIn 和 Twitter 等互联网公司还要多。

据美国网站 BusinessInsider 报道,高盛 33000名全职员工中,9000名是工程师和程序员。而截至 2014年 12月  31日,Facebook 全体员工共 9199名,这其中还包括很多非技术人员在内,这些员工主要负责产品支持和销售。

事实上,不止 Facebook,高盛的技术人员总数还远超 Twitter 和 LinkedIn。Twitter公司员工总数  3638名,LinkedIn  员工总数 6897名,并且 LinkedIn  还表示,公司超过半数的员工不从事技术相关工作,他们大多是做销售、市场营销、行政和一些事务性工作。如果  Facebook 和  LinkedIn 状况相同,就不难理解高盛的技术人员数目或是 Facebook 的2倍。

大量技术人员的涌入,不仅说明了技术作为安全保障和基础设施对于投资银行的重要性,也意味着金融服务的发展是多么的倚仗技术人才。在纽约,华尔街到处在挖技术尖子,是众所周知的事实。

投资银行与科技巨头、初创公司争夺人才

除了纽约总部外,高盛还有大量工程师分布在美国盐湖城以及其他 15个国家。高盛技术主管 Paul Walker  表示,高盛目前的技术团队已经基本到位,不再参与到技术人员的争夺战中了,但纽约总部仍在持续招募中。

在投行界,技术专家在不同公司间跳槽是司空见惯的事情。对冲基金公司酷爱招募编程高手,作为私人公司,他们会强制技术专员签署冗长的竞业禁止协议,让工程师们不能为竞争对手工作。然而除了高级员工,大型银行控股公司并不会制定如此严苛的条款。

投行的技术团队在做什么?

高盛技术团队是华尔街最庞大的之一,这里的技术人员通常担任平台工程师、工程业务分析师、流动性管理经理和程序员等职位,以优化交易流程为工作重心。

在金融危机后的几年中,高盛还在技术和金融服务领域做了不少投资,其中较为引人瞩目的是投资新通信平台  Symphony,这家公司或许能挑战彭博开发的Instant Bloomberg。

当然,加入高盛技术团队也有令人担忧的事情:Slang 语言是银行专用编程语言,如果你不在银行工作了,学会这项语言基本没什么用。

监管驱动业内期望银行能更多通过数字化手段支持合规工作,对程序员的需求由此不断提升。最近,技术失误和合规问题让纽约金融业陷入水深火热中,2015年  4月初,德国商业银行由于为受制裁的当事人洗钱而被罚款 15亿美元,并被迫裁掉涉案员工。

纽约州金融服务部负责人Benjamin Lawsky  再三强调华尔街应加强这方面的监管,“在接下来的几年里,银行业将因技术革新而改头换面,确保技术不作恶至关重要。”

为实现这个目标,无论是靠合规办公室监管,还是启用价值数十亿美元的以算法驱动的交易台,华尔街都势必越来越走向技术流。

谈谈中国式投行

入行十年,从没哪一年能像现在这样令我思考这么多,令我这么惴惴不安。

大环境:财务大检查,对投行人员的无边界责任要求,动辄终身禁入,令人不免兔死狐悲。而所谓创新,却只是新三板的叫好不叫座,分道审核下更难以入手的并购。卖方财顾、财富管理……这些高端洋气上档次的业务,与本土投行又有多少关系?因此,一切只是等待IPO重启,然后进入下一个如此循环。

小环境:各投行裁员减薪的消息这一年不绝于耳,至于变更管理模式,更是屡见不鲜。大公司小团队与小公司大团队,到底谁优谁劣,各执一词。而从个人职业生涯考虑,本土投行业者,特别是占90%以上的承做人员,又该何去何从?

这一年来,一直在思考这些问题,对中国式投行的感悟“虽无尺增,亦有寸进”,以前懒动笔头,只在脑海,现在尝试提笔将这些感悟记下,和同行分享。

什么类型的人适合中国式投行?

要回答这个问题,首先看看什么是中国式投行。

国际上的投行,对应中国的概念,也许是券商,也许是券商+基金+信托等等,概况而言,是融资、投资及大财富管理。IPO、再融资和M&A业务,是传统国际投行的传统核心业务。而中国式投行,是券商的一个部门,而且对大部分本土券商而言,是一个只赚名声不怎么赚利的部门。在中国式投行里面,IPO和再融资业务是重中之重,而每当IPO受限时,M&A就会被各本土投行隆而重之地重视,但除了几个确实把这个业务从战略高度上抓的少数本土投行外,大部分本土投行只是将M&A视为IPO歉收时的帮补而已,一旦IPO正常化,将一切如故。而至于其他国际投行的业务,本土投行往往受制于部门协作而难以实施。

一个完整的本土投行项目,基本由“三承”组成:承揽、承做和承销。承揽是源头,承做是过程,承销是结果。承揽和承销需要各类资源,是只有少数人能干且能干好的活。承做,往好听里说,是专业性最强的一环,是投行人员作为专业人士的最佳体现;往现实里说,则是最苦的一环,但也是最容易被替代的一环。由此,确定了“三承”的人员构成(仅针对80%的本土中小投行而言,某金、某信等已向国际投行靠拢的本土大投行,或不符合下文所述)。

一、承揽,主要由投行团队领导负责。能当上团队领导的,自然已在资本市场浸淫多年,监管资源和客户资源都掌握不少。如果口碑还不错,那在承揽上更加是如虎添翼。但从近年来的趋势看,凭个人魅力去争取项目是越来越难了,一方面是同行的同质化竞争日趋严重;另一方面是客户也越来越精明,既看投行牌子,又看实际经办人员资历水平。因此,对承揽人员的要求也是与时俱进。资源还是基础,但有了这个基础,还得擅长和客户的各色管理人员搞好关系,不但要业务上能帮上忙,最好是客户的一些生活琐事也能帮上忙(曾有报导,某投行能帮助客户老板解决小孩的在京教育问题)。专业水平对承揽人员不是最重要的,更重要的是各种高上洋技艺,单以运动来说,10多年前是保龄球,5-10年前是网球,5年前至今是高尔夫,或许今后是马术和射击,各位有志于承揽工作的同行,有空看看美剧港剧,或许能未雨绸缪。以上这些还都是争取项目的合法途径,至于灰色的,前段时间某边陲省份官员落马牵出的投行人员案例,大家可自行领悟。

故此,承揽者,如是土根出身,行业经验必然相当资深,而且也只是10多年前是土根,目前绝不土根;年轻的承揽者,十之八九是各类二代。在本土投行(其实估计全球投行也如是),很难有年轻的土根能成为成功的承揽者。

二、先跳过承做,简单说说承销。现在国内投行,承销工作基本都由资本市场部来完成了,但投行项目人员,也会八仙过海各显神通地找各种关系,盖因发行价高1分钱,奖金也会多不少。哪些人有成为优秀承销人员的潜质呢?资源优势者当然可以,但这一环节,资源门槛没承揽高,据我观察,这与买方机构主事者的年龄与一般资深投行人员年龄接近,爱好也差不多有关,只要你肯磨,总有切入口。如果你的同学朋友圈中有买方机构主事人或接近主事人的,或者你以前是卖方研究员的,到投行从事承销工作将是不错的选择。如果你拥有将一个买方好朋友变成两个,再四个、八个的能力(或许还有脸皮),那可以在承销中独当一面了。最后,如果你和买方朋友们建立了愿意给出好价格的交情,那就是承销团队领导了。

三、终于要说说最苦一环了,承做。承做最苦,源自于它的最易被替代。但最易被替代,从另一个角度看,也就是入行门槛最低。你可以无资源,可以不长袖善舞,如果你没啥追求,甚至可以不太熟悉投行相关法律,文字功底也不主动磨练,只管着自己会计审计那一亩三分地,只要你肯干,都可以在本土投行找份工作(当然,在教育大爆炸的大背景下,211等院校相关专业毕业,最好是硕士,是进本土投行的敲门砖了,有行业多年经验的另计)。

投行招聘承做人员,往往要求应聘者要有良好的团队合作精神和情商(这都是高上洋的HR说法,通俗的说法,是螺丝钉精神和老黄牛精神)。确实,一个团队,可能同时开展几个项目,出差条件有好有差,项目进度有快有慢,奖金分发有前有后,如果没有这两种精神,你郁闷,同事不高兴,领导不满意。因此,积极、合作、任劳任怨,最重要是会自我解嘲,用现时流行的话说就是充满正能量,是投行承做人员应有的素质。

但团队领导也应注意及时换血,如果一个投行团队主体承做人员维持了4、5年没变化,那这个团队基本已暮气沉沉,特别是如果这个团队这4、5年业绩不错,大家都奖金丰厚,那主动换血或者被动换血,是必然出现的事情,盖因承做是个青春饭,在证监会日益严格的今天,更是个危险的青春饭,如果前几年的奖金已令承做人员暂时无后顾之忧,消极怠工是非常正常的。从这个角度看,如果你不具备往承揽承销去的资源和能力,又不幸地家庭经济压力大,不能随时来一段“想走就走的旅行”的,那恭喜你,你将是不少投行团队领导喜欢的承做人员,赶紧投简历去。

无论是从事承揽、承销还是承做,责任心都应该是投行人员最重要的品质。责任心,不光是工作尽职尽责,更重要的是,要敢于承担责任,而且是善于承担责任,承担自己岗位该承担的责任。有些时候,对某些问题的判断,客户并不仅仅需要中介人员思虑周到,考虑到各种风险,更重要的是要中介人员在考虑这些风险后,仍能给出明确的建议。面面俱到,说法圆滑,固然是能保护自己,但长此下去,客户也不会十分满意。

一般媒体常报道的“保代沦为签字机器、转会狂人”,实际情况真是这样吗?据我观察到的情况,签字机器和转会狂人的保代是有,但只是极少数人,代表不了这个阶层。大部分的保代,都是勤勤恳恳工作,为中国资本市场发展贡献着自己的青春和力量。

其实,在承揽、承做和承销中,保代的作用都不容忽视,在承做过程中,保代更是起主导作用。毕竟,和监管层沟通、上发审会、路演推介、上市后的持续督导等工作,都必须由保代牵头并签字负责(至少法规是这样明确规定的)。

在目前的保代构成中,除了少数保代外,大部分保代均是承做出身,这也是我一直认为保荐制度最大的社会优点,也是最大的社会示范作用,就是让草根阶层有了凭努力学习而获得晋升的相对平等机会,也让专业人士获得了凭专业走向中产的机会(高考亦然。虽然高考制度有种种不是,但如果没有了高考,更是普通老百姓的悲哀)。而成为保代之后,由于各人的兴趣、抱负、所处平台、对投行的领悟等方面的差异,导致了角色的转变,走向了不一样的投行之路。

1、很少数的保代,在成功保荐了几个项目之后,毅然放弃制度溢价和资格保护,跳出狭义投行范畴,走向大投行之路。这类保代,无论角色转换成功与否,是否能复制保代时期的成功,在我看来,他们都显示出超出同侪的前瞻眼光和勇气,值得敬佩和学习。

2、也有很少数的保代,天生洒脱,不喜约束,追求“位高钱多权轻责任少”,于是流动性很强,有的甚至喜欢到刚好只有4个(甚至不够4个)的保荐机构去,享受优厚待遇的同时,享受生活,跳出投行之苦,超然超脱。这类保代,令人羡慕。

3、部分保代,在成功保荐了几个项目之后,积累了一定的资源和口碑,慢慢走向了管理岗位,即成为团队负责人乃至投行领导。他们总是精力充沛,热爱工作,闲不下来,一年到头全国地飞,不是在机场,就是在去机场的路上。作为他们的下属,你会学到很多东西,也会成长得很快,但也会很累;更重要的是,如果他们拿项目的能力很强,却恰恰是下属的一个悲哀,因为下属基本上只能不断地承做,奖金可能获得不少,但职业生涯却得不到很好的规划,要上一个台阶,很可能只能放弃投行,转行而去。当然,这不是最悲哀的,最悲哀的是,下属可能干活很多,但由于种种原因,成功的很少,劳而无功。对这类保代,同行普遍是敬重,也许也会有敬而远之的感觉。弦绷得太紧易断,学会休息,集中精力出精品,为下属的职业生涯考虑更多点,可能是这类保代要学会的一课。

4、大部分的保代,还是现场承做人员的角色。当然,资历深点的保代,是可以只在现场负责和客户沟通,把握重要问题,改改文件,而无需亲自撰写第一版了。但无论如何,还是要在一个地方长期待着,而且,这类保代普遍有谨慎的特点,而且一直有“成功,我才刚起步”的想法,于是随着证监会越来越严、越来越细化的项目要求,他们也不放心不在现场坐镇。这部分保代,赚的真是辛苦钱,但也是真真正正的制度红利钱。对他们来说,不是不想走向承揽乃至管理岗位,但由于所处平台、个人资历等因素的制约,他们能成功承揽到项目基本是靠偶遇。厚积薄发,终有一日龙穿凤,是他们的期盼。

随着证监会制度的变迁,保代们都认识到无论接不接受,已运行了十年的保荐制度必然会面临变革:红利,是越来越少了,乃至没有;责任,是越来越重了,乃至终身禁入。是积极转型还是被动接受,相信很多同行都在考虑。而作为政策制订者,如何修订出既能更好督促保代尽责,但也能激励保代履责的制度,也在考验着监管层,毕竟“既要马儿跑,又要马儿不吃草”的政策,必然会导致“劣币驱除良币”。另外,监管层在对签字人员严厉处罚的同时,却没法对没有签字、但却可能是实际做局者的幕后人士进行处罚,是否真正体现了三公原则呢?

尽管红利已越来越少,但很多投行人员还是始终坚持不懈要考这个试,因为普遍认为,越是获得资格的人多,要在这行发展,你就越是必须得有资格。至于失去了制度溢价的红利,也只能感叹运气,或者吐槽“这就是中国,而在中国,干什么都得赶早,就如同赴港产子、留学移民一样!”为此,他们在辛苦工作的同时,还在努力看书,精神可嘉!但他们也可认识到,保代资格远不是投行的全部,投行还有远比保代资格更出彩的体现,就如同几位微博达人阿毛哥、黑先生和小艳红,虽然他们不是保代,但他们体现出来的对投行的理解,我认为比更多保代更能称得上是“投资银行家”!

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